Диагностика потребности в обучении. Анкета для определения потребности в обучении сотрудников Анкета изучения потребностей в обучении

Отрывок из книги Тамары Воротынцевой

- Для выявления потребности мы использовали Заявки и Уточняющее интервью, а какие есть еще методы?

- Хороший вопрос! Действительно, мы использовали самые простые методы. Если Вам интересно – я готова рассказать Вам и о других методах, которые можно использовать. Но сейчас мне необходимо отлучиться на 30 минут. А Вам в это время я предлагаю ознакомиться вот с этими материалами, - и Ирина вручила Даше небольшую брошюрку. Надеюсь, что нам будет, о чем поговорить, когда я вернусь.

Ирина ушла, а Даша с интересом обратилась к чтению содержимого брошюры.

В ней было следующее.

Методы выявления потребности в обучении

Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу

Сутью данного метода является выявление областей для развития и обучения сотрудника, принимаемого на работу. В настоящее время в компаниях имеет место представление об обязательных (must) и желательных (want) требованиях, предъявляемых по отношению к соискателям. Так, обязательные требования являются тем минимумом квалификации и поведенческих характеристик (компетенций), который позволит сотруднику сразу приступить к выполнению должностных обязанностей. Наряду с этим существуют, так называемые, желательные требования, наличие которых повышает эффективность деятельности сотрудника на конкретной должности. Это требования, которые компания предъявляет к соискателю, но, в случае отсутствия таковых, позволяет их приобрести спустя некоторое время: путем обучения на рабочем месте, самостоятельного изучения и работы, путем посещения тренингов и пр.

Если в ходе собеседования и тестирования выявлено, что соискатель обладает обязательным уровнем квалификации и требуемых поведенческих характеристик, то желательные требования могут стать целью обучения и зонами развития.

Данная работа проводится специалистами по рекрутменту, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для отдела обучения.

Достоинства метода: оперативность

Критические точки метода: степень полноты и четкости описания требований к позиции; конгруэнтность описания требований к позиции и реальных требований, достоверность инструментов оценки, квалификация рекрутера, валидность применяемых методов оценки, степень документированности результатов оценки, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)

Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), - дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй - организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.

Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.

Критические точки метода : степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

Содержание анкеты должно являться предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. В качестве анкеты могут быть использованы и каталоги авторитетных учебных центров, предлагающих широкий спектр программ по профессиональным дисциплинам. Ответы на вопросы анкеты помогут выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Достоинства метода: оперативность

Критические точки : степень достоверности, степень автоматизированности обработки результатов

Интервьюирование руководителей и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут быть различным по масштабам и скорости протекания. Крупные перемены, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных подразделений или отдельных сотрудников. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Подобные встречи могут также служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.

Достоинства метода: достоверность

Критические точки: оперативность, уровень владения специалистом по обучению техникой интервью.

Кейсы

Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.

Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.

Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость

Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов

«360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.

Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.

Ассесмент- центр

Ассесмент-центр – процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.

Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.

От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.

По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.

В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.

Критические точки : дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.

Анализ решений руководящих органов компании

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.

Хорошо, если он не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся уже на этапе подготовки решений исполнительных органов компании.

Но идеальный вариант - когда не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов при составлении планов и подготовке решений включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Достоинства метода : достоверность.

Критические точки : доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании.

Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании

Служба персонала компании периодически анализирует состояние человеческих ресурсов на предмет текучести кадров, плановых сокращений, оптимизации численности персонала и пр.

Также организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями сотрудников, выстраивая для них определенных категорий планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали.

Каждое из кадровых перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, степень документальной оформленности кадровых перестановок.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эти сведения могут быть получены из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и выводы из нее, приводящие к изменениям в работе и вызывающие потребности в обучении, являются прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако тренинг-менеджер также должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Достоинства метода: оперативность, доступность.

Критические точки: достоверность, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ изменений технологии

Изменени используемых в производственных процессах фирмы технологий также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Так, к технологическим относятся и нематериальные изменения, например, документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться в первую очередь линейными руководителями.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ результатов аттестации сотрудников

В устоявшемся представлении и, к сожалению, в большинстве типичных случаев проведение аттестации связано с формальной оценкой личностных качеств сотрудника, а также его квалификации степени соответствия ее занимаемой должности. В результате проведения такой аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение.

Критические точки: степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации)

Программа оценки деятельности сотрудников

Является моделью управления персоналом на основе управления посредством целей: управление деятельностью сотрудников на основе управления их индивидуальными целями, поощрение профессионального роста сотрудников, предоставление им возможности для совершенствования навыков и компетенций, необходимых для достижения целей.

Реализация данного подхода позволяет создать систему управления персоналом, которая позволяет:

Учитывать вклад каждого сотрудника в выполнение годовых целей предприятия

Материально вознаграждать каждого сотрудника сообразно степени выполнения им индивидуальных целей.

Определять в персональной форме области произошедших улучшений и области дальнейшего развития сотрудника на следующий период.

Цикл прохождения программы должен состоять из следующих этапов:

Первый этап – планирование индивидуальных бизнес-целей и целей обучения и развития сотрудника.

Второй этап – выполнение бизнес-целей и целей обучения и развития

Третий этап – оценка деятельности и результатов обучения и развития за установленный период

Четвертый этап - вознаграждение по итогам оценки деятельности за установленный период

Индивидуальные бизнес-цели устанавливаются на основе приоритетных направлений работы отдела/службы/предприятия в текущем году.

Цели по профессиональному обучению и развитию устанавливаются на основе потребностей в развитии поведенческих и функциональных навыков и знаний, выявленных на этапе оценки результатов прошлого года и/или тех потребностей, которые являются необходимым условием успешного достижения бизнес-целей текущего/следующего года.

В обоих случаях цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития функциональных знаний и навыков.

Достоинства метода: связь планируемого обучения с практической деятельностью, очевидность потребности для трех сторон: для сотрудника, его руководителя, отдела обучения, высокая достоверность.

Критические точки: трудоемкость процедуры, отлаженность ее протекания, HR-компетентность линейных руководителей, степень автоматизации обработки результатов оценки и прозрачности внутренних коммуникаций в компании.

Основные критерии оценки метода выявления потребности в обучении:

Диагностика потребности в обучении должна достигать следующих целей:
- прояснения целей развития компании - прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить) ;
- определения,каким компетенциям необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить );
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить) ;
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении ;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;
- предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:
- интервью или индивидуальные консультационные сессии с заказчиком (обычно менеджером по персоналу);
- интервью с обучающимися;
- предтренинговая анкета или опросник;
- анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
- «полевые исследования».
Чтобы максимально точно определить, например, ЧЕМУ учить, предприятия в странах с развитой экономикой с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций . В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
Российские же компании в отличие от западных не имеют ста лет на эволюцию, на «примеривание» к себе различных подходов и моделей управления. Они идут по пути «догоняющего развития». У большинства - нет формализованной стратегии и пока нет средств на консультантов. Поэтому для компаний, где нет стратегии или она существует лишь в головах у руководителей, такой элемент управленческого консультирования, как диагностика потребности в обучении, приобретает критическое значение с точки зрения экономии средств предприятия, чтобы средства предприятия, выделенные на обучение, не превратились в «деньги, выброшенные на ветер».
Результаты диагностики потребности в обучении:
- максимально точная разработка программ обучения;
- изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью;
- перемещение приоритетности в обучении с одной целевой группы на другую.
В процессе предоставления услуги по диагностике потребности в обучении, взаимодействуя с компанией-заказчиком на разных уровнях, анализируя предоставленные материалы, тренеры-консультанты вольно или невольно, но всегда проводятэкспресс-диагностику качества управления . Само мероприятие по проведению тренинга или семинара превращается в этап диагностики. В частности, тренеры-консультанты видят и анализируют следующую информацию, лежащую «на поверхности»:
- эффективность мотивации персонала;
- эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности);
- эффективность циркуляции информации внутри компании;
- эффективность оргструктуры и ее соответствия целям компании;
- эффективность организации различных бизнес-процессов, их соответствия стратегическим целям компании, если таковые имеются и сформулированы в компании хотя бы в общем виде в виде миссии.
Жаль, если после проведения тренинга информация, собранная тренером-консультантом о проблемных зонах компании, уносится им с собой и не до- водится до сведения руководителя. Между тем она может быть грамотно и квалифицированно передана руководителям компании в зависимости от стоимости одного дня обучения в устной или письменной форме (). С этой целью предоставляется Отчет по результатам проведения тренинга , который выступает здесь как инструмент управленческого консультирования.
Отчет по результатам проведения тренинга может содержать в себе следующую информацию:
- аналитическую информацию по результатам экспресс-диагностики и диагностики потребности в обучении;
- аналитическую информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы персонала и уровня мотивации;
- программу развития персонала в виде пакета обучающих программ для различных целевых групп сотрудников с их детальной проработкой, с учетом специфики компании;
- предоставление рекомендаций в виде методических материалов.
Виды методических материалов, предоставляемых в отчете:
- методические материалы по проведению цифровых «замеров», по оценке эффективности тренинга с использованием формулы, выводящей индекс усвоения группой знаний;
- предоставление формы контракта на обучение (Learning Contract), неюридического документа;
- предоставление другой формы контракта - Follow-Up Contract - по способам осуществления контроля за применением полученных знаний с описанием процедуры его использования и т.д.
Недостатки отчета по результатам проведения тренинга как инструмента управленческого консультирования:
- тренер-консультант своими выводами и рекомендациями мотивирует клиента на изменения, нововведения, но не занимается их мониторингом;
- отчет, как правило, предоставляется в рамках договора на оказание услуг по проведению обучения и не предполагает обратной связи.
Поэтому нередко простое мероприятие по проведению тренинга «выливается» в начало обширного консультационного проекта с заключением договора на оказание уже консультационных услуг. Именно поэтому пути идет формирование спроса на консультационные услуги в России.
Поскольку в процессе проведения диагностики потребности в обучении наибольшее количество «подводных камней» возникает при выявлении степени соответствия заявленной, заказываемой темы обучения, реально существующей потребности персонала в обучении, в данной статье хотелось бы привести несколько наиболее ярких примеров такого несоответствия.
Автору статьи довелось проводить однодневный семинар «Управление проектом» в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении - предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с обучающимися - показал, что в компании не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого устойчивого словосочетания как термина. Управление проектами как особая форма управления с определенной стуктурой лишь зарождается в России.
В компании-заказчике термин «управление проектом» использовался в следующих смыслах:
1) выполнение (реализация) технического проекта ;
2) выполнение определенного вида работ или типа задачи , поставленных перед сотрудником;
3) проект = клиент.
Группа обучающихся по теме «Управление проектом» была сформирована так, что из десяти человек в нее входили лишь три менеджера в классическом понимании смысла этого слова: менеджер - руководитель, наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении. Среди них лишь один менеджер проекта , по сути, менеджер технического проекта , не проекта в классическом смысле.
Диагностика потребности в обучении - собеседования и анкета-опросник - показала, что планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в том числе финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы.
Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между различными подразделениями компании, работающими над одним и тем же техническим проектом.
В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана, и тренером-консультантом был проведен семинар по менеджменту , программа которого соединила в себе две наиболее важных для данной группы темы: управление (техническим) проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации . То есть то, что реально необходимо было компании. Участники же семинара были готовы учиться «чему-нибудь», по Пушкину, и «впрок».
В другой компании проводился семинар «Управление стрессом». Это была международная, некоммерческая организация, предоставляющая информационные и образовательные услуги.
Семинар, разработанный тренером-консультантом, был призван «вооружить» обучающихся:
1. техниками преодоления стресса ;
2. знаниями поэффективным коммуникациям ;
3. знаниями по управлению временем.
Однако во время встречи с заказчиком выявилось некое «упование» на избавление от стресса лишь через семинар. Вопрос эффективной организации труда, вопроскачества управления не поднимался и не рассматривался.
Между тем анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса, источники отрицательных эмоций на работе,
как:
неясные перспективы развития;
непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров);
изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством, введение стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно;
шум, отсутствие воздуха;
неудобное расположение рабочего места, стола.
А также:
· недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых смежных групп сотрудников;
· недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией решений;
· отсутствие в компании эффективной циркуляции информации;
· авралы на рабочем месте (недостаточно эффективная организация труда).
То есть нечто, что не зависело от обучения, фирмы-провайдера и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно «волшебной палочке», снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.
В письменном отчете по результатам проведения обучения руководству организации приводился перечень рекомендаций, что, возможно, необходимо сделать:
1. нанять дополнительного работника на определенный участок;
2. наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании;
3. бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой «продавать» коллективу любые новвоведения;
4. «доработать» Правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фонду в Правилах имеется в виду, что помогло бы избежать разночтений, снятия части конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.
Информация, представленная в отчете, необходима была руководству для ознакомления и принятия управленческих решений по изменению ситуации, решению проблем.
Надо признать, что не всегда информация используется и рекомендуемые решения принимаются. Часто решения принимаются лишь тогда, когда в компании критически «назрела» необходимость . Как правило, такие управленческие решения принимаются в «пожарной» ситуации и носят реактивный характер.
«Проталкивать» принятие решений во многом зависит от степени мотивации заказчика, руководителя кадровой службы предприятия. Но всегда ли ее достаточно, чтобы захотеть «шевелиться». Заказчиком могут двигать различные виды мотивации: профессиональная (желание брать на себя ответственность, интересность, содержательность работы), патриотическая («болеть» за дело, за отдел), хозяйская (постановка сотрудника в положение хозяина) и инструментальная (денежные формы вознаграждения). Если мотивов у заказчика недостаточно, то он не становится адвокатом изменений, после обучения не происходит никаких изменений, а значит, инвестиции в обучение превращаются лишь в затратную часть, становятся деньгами, «выброшенными на ветер».
Вернемся к семинару «Управление стрессом». Анализ проведения ролевой игры в блоке «Работа с раздраженным клиентом» подтвердил корректность , т.е. максимальную точность разработки предложенной программы обучения. Общение с клиентами организации, посетителями фонда являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения. Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ «философии» бизнеса, что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.
Обучающимся было трудно принять некоторые идеи и ценности, например:
1. самый простой способ потерять клиента (восстановить его против себя, вызвать сопротивление эмоционального характера - обиду, раздражение, протест, спор) - это защищаться и атаковать ;
2 в должностные обязанности служащих не входит «воспитывать» клиента и «ставить eго на место»;
3. служащие не имеют права личностной оценки посетителей, и именно в этом смысле «клиент всегда прав!», как бы неправ он не был
4. здравый смысл в том, чтобы принять посетителей такими, какими они есть, и перестать с ними «бороться» на эмоциональном уровне.
Участники семинара, работая в малых группах, не справились с заданием «погасить» раздражение клиента. В одних случаях резкая, «атакующая» интонация не позволила им это сделать, в других - использование в лексике слова-конфликтогена «нет», не способствовали устранению конфликтной ситуации и налаживанию контакта с посетителем и закрытая поза - скрещенные руки на груди (барьер коммуникации), - и отсутствие дружелюбного контакта глазама (взгляд «исподлобья» - барьер коммуникации), слабо использовалась такая психологическая техника общения с клиентом, как сочувствие . Все это не позволило просто и бесконфликтно взять с клиента штраф.
Еще пример. В автосалоне, имеющем несколько «площадок» в г. Москве, руководитель кадровой службы настаивал на том, чтобы в программу обучения для продавцов автосалонов входила техника SPIN, хотя очевидно было, что у данной категории сотрудников потребности в обучении такой технике компании не было. Сам характер труда не позволял ее применять.
В другой компании, банке, руководство выделило немалые средства на обучение нескольких групп кураторов по теме «Искусство ведения переговоров» с проведением деловой игры. Деловая игра была рассчитана на менеджеров, кредитных офицеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов банка, тренером-консультантом было выявлено, что должностные инструкции кураторов не наделяли кураторов полномочиями вести переговоры с правом принятия финансовых решений.
Сам термин «ведение переговоров», широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, подразумевал зачастую простое информирование существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов или продажи .
Менеджеры банка, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы работают недостаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны - демонстрировали недопонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя какую-либо ответственность.
Поэтому тренером-консультантом было рекомендовано либо дать кураторам полномочия, а значит, изменить их должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно, либо исключить данную тему - «Ведение переговоров» - из программы тренинга. Учить же кураторов банка «впрок» - не являлось рациональным использованием денежных средств банка.
Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров для кураторов банка, но нельзя было бы ожидать, что результаты обучения скажутся на результатах деятельности компании. Тренинг способствовал бы лишь личностному росту кураторов и, возможно, смог бы пригодиться какому-нибудь куратору на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности. Тогда можно было бы говорить и о профессиональном росте , но сотрудника уже другого банка.
«Полевое» исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах. Было выявлено, что у кураторов отсутствовали базовые знания по «философии» бизнеса :
1. клиент - самый важный человек в компании. Он - ключевая фигура любого бизнеса;
2. клиент - основа благосостояния и процветания каждого, это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг;
3. клиент приходит в компанию не только, чтобы купить. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение своих самых разнообразных потребностей. Он хочет «всю пирамиду Маслоу» к покупке в придачу;
4. ответственность за сохранение баланса потребностей клиента лежит на служащем;
5. критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является - довольный клиент.
Руководству банка был представлен в письменном виде краткий перечень ошибок, допущенных кураторами банка в процессе обслуживания клиентов по телефону:
- выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону.
Нет улыбки, воодушевления в голосе. Обслуживание подчас, скорее, усталое, чем воодушевленное. Такая техника продаж, как создание первого приятного впечатления, недооценивается;
- неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской: «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Конечно!», «Будем рады», «Есть хорошая новость (сообщение) для Вас»;
- неактивное применение знаний по техникам выяснения, исследования потребностей клиента .
Тенденция - рассказать об услуге, а не выспросить, выслушать, проявляя истинный интерес к клиенту, его проблемам и запросам;
- неактивное использование открытых вопросов.
Кураторы либо не задают никаких вопросов, либо задают их непоследовательно, не ставя перед собой цель - выявить, исследовать проблемы клиента, решение которых может взять на себя банк;
- непонимание того, что выявление потребностей клиента является ключевым этапом продажи.
В ситуации, когда клиент сам имеет смутное представление о том, что он хочет, не умеет «донести» свои мысли до куратора, не умеет их сформулировать, куратор обязан суметь это сделать, используя технику постановки вопросов и технику эффективного слушания. В понимании кураторов цель взаимодействия с клиентом - рассказать, информировать, а «активный» продавец услуг - это рассказывающий . На самом деле «активный» значит заинтересованный, готовый помочь, активно вступающий в отношения с клиентом, способный вызвать доверие и разговорить клиента ;
- слабое знание техник построения рассказа о товаре / услуге на языке клиента.
Кураторы больше концентрируются на свойствах и преимуществах товара / услуги, чем на конкретной выгоде и пользе для конкретного клиента.
По результатам «полевых» исследований руководству банка была предложена программа по техникам продаж (selling skills ), которая включала в себя также customer focus , разделы, посвященные осознанию важности клиент-ориентированного подхода в продажах и психологическим техникам воздействия на клиента.
Участие в тренинге, сочетающем в себе две наиболее важные темы - техники продаж и ориентация на клиента (customer focus), - это возможность для продавцов любой компании переосмыслить свое отношение к клиенту, понять, как отношение может влиять на имидж, создание лояльных покупателей, приверженцев продукции и услуг компании, увеличение объема продаж.
Размытость текста должностных инструкций кураторов банка создавала для них неопределенность и некую угрозу, что сказывалось на взаимоотношениях кураторов и менеджеров банка, вызывало взаимную неудовлетворенность и напряжение. Сказалось это и во время проведения тренинга, кураторы боялись видеокамеры.
Показательным и необычным в практике автора статьи явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку «лицом вниз», чтобы невозможно было идентифицировать, кто что написал. А тот факт, что, по мнению группы, деловая игра была трудная, но никто не отметил это в оценочных анкетах, можно было интерпретировать как боязнь открыто высказать свое мнение, так и страстное желание учиться именно ведению переговоров.
Возможно, среди некоторых менеджеров банка имеет место агрессивно-давящий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы, отсюда и «неспособность» кураторов нести ответственность, значит, выявляется новая потребность в обучении по программе «Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров», «Психология менеджмента» или «Лидерство».
Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно была поставлена циркуляция информации, что порождало тревогу и слухи среди кураторов. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения «полевых» исследований открыто информировать кураторов о том, какие цели преследовали «полевые» исследования. Ведь цель была не «схватить за руку», наказать, а выявить потребность (проблему) и решить ее, максимально точно составив программу обучения.
Материалы по результатам «полевых» исследований были размножены для кураторов так, что та часть текста отчета, в которой содержалась оценка кураторов и сообщалось о «соответствии в целом» кураторов банка квалификационным требованиям своей должности, была опущена. И у кураторов могло сложиться впечатление, что руководство начинает кампанию по преследованию, ужесточению управления в виде аттестации, «полевых» исследований, контрольных упражнений, записи на видео- и аудиопленку.
Именно поэтому тренер принял решение не проводить контрольные упражнения для группы с записью на видеокамеру, как это предполагалось ранее, дабы не вызвать сопротивление, что еще более затруднило бы достижение целей семинара.
Идеи и ценности, провозглашаемые на семинаре, воспринимались бы намного легче, если бы еще до обучения не возникло в группе некого сопротивления, вызванного причинами эмоционального характера, предубеждением. Группа воспринимала тренера как человека, несущего в себе некую угрозу. Только после открытого разговора (открытая модель поведения - Assertiveness Work) и сожаления, выраженного тренером о том, что вольно или невольно кураторы оказались в положении тестируемых, удалось восстановить к тренеру доверие.
Почему было важно восстановить доверие? Тренерская практика автора статьи показывает, что большинство людей не способно к обучению, позитивному, адекватному восприятию информации, творчеству и инициативе в условиях недоброжелательной критики или угрозы.
По этой причине заказчикам обучающих программ важно определиться в выборе не только фирмы-провайдера обучающих услуг, важно определиться в выборе тренера. Для этого до начала обучения необходимо познакомиться с тренером, убедиться, что он сам обладает навыками эффективной коммуникации: ни в коем случае не несет в себе угрозу, в полной мере способен удовлетворять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности (по А. Маслоу).
Вышеперечисленные примеры были приведены здесь также, чтобы проиллюстрировать, насколько тесно переплетены, взаимосвязаны обучение и консультационные услуги. Мы убедились, что диагностика потребности в обучении и письменный отчет по результатам проведения тренинга могут выступать как полноправные элементы управленческого консультирования. Неслучайно последнее десятилетие теоретики консалтинга выделяют обучающий консалтинг в отдельный вид управленческого консультирования.
Так, если приэкспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, припроцессном консультировании -решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга.

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Консультирование . Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Консультирование – процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

3. Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов.

Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации

13. Определение потребности в обучении персонала

Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала. Место обучения в системе управления персоналом. Особенности обучения взрослых. Анализ потребностей в обучении персонала с учетом целей и задач: а) организации, б) подразделения, в) личности. Учет демографического состава персонала и результатов работы исполнителей при определении потребности в обучении. Выбор поставщика образовательных услуг в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Виды компаний, предоставляющих образовательные и тренинговые услуги. Алгоритм действий по выбору поставщиков образовательных услуг. Критерии выбора поставщика образовательных услуг. Содержание «дела» поставщика образовательных услуг.

Понимание необходимости обучения персонала возникает у собственника: бизнеса по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщи­ков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организацион­ной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых со­трудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения. навыки.

Обучение персонала для большинства российских организаций в наше время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в нынешних условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, се­годня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внут­ренние условия функционирования организации (реструктуризация пред­приятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений организационного развития обусловлено следующими факторами:

1.Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организаци­онных целей.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности челове­ческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обуче­нием своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с лег­костью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организа­ции неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых орга­низационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала - а это требует дополнительных знаний, разви­тия необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.

Цели, задачи и этапы обучения

Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу соз­дать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетво­рение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, таки увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае НR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.

Этапы цикла корпоративного обучения

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении

От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотруд­ника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-мe­неджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их сле­дует учить.

Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:

Итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;

Результаты отборочного собеседования при приеме на работу;

Итоги прохождения сотрудником испытательного срока;

Интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;

Анализ заполненных сотрудниками анкет;

Изменения внешней среды, в которой существует организация.

Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым

эффективным способом решения проблемы.

2.Планированиеобучения

На данном этапе задачами НR-менеджера или менеджера по обучению яв­ляются:

Определение целей и задач тренинга или семинара;

Определение участников;

Выбор формы обучения и будущего провайдера;

Выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.

В случае если в компании существует учебный центр или квалифицирован­ные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и про­грамма обучения готовится силами внутренних специалистов.

З. Разработка учебной программы

На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику

компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания про­граммы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.

Даже если сам тренинг будет проводиться силами при влеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т. к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.

4. Проведение обучения .

Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все

мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудо­вания, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.

5. Оценка результатов обучения

Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса

Виды обучения

1. Обучение продукту, услуге, ассортименту

2. Обучение деловым навыкам

Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на под­сознательном уровне.

Консультанты определяют три категории деловых навыков:

Управление собой;

Управление людьми;

Управление бизнесом.

3. Функционально-проuзводственное обучение

Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овла­дения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных на­выков

Место обучения в системе управления персоналом

Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предпола­гает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений рабо­ты в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как систе­ма, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, т.е. обеспечение информации о квалификации работников и определение их потребности в

обучении; планирование карьеры, т.е. определение потребности работников

в обучении и возможных путей их продвижения в организации; адаптация, т.е. введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса, вхождения в организацию, в должность и в коллектив, само обучение персонала, т.е. обеспечение работников знаниями

и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными

стандартами и подготовка работников к более сложной работе; анализ профессиональной деятельности, т.е. должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы; оплата труда, когда дополнительные знания и навыки предполагают более высокий уровень оплаты труда, а также оценка рабочих результатов, когда определение стандартов работы и

установление критериев оценки рабочих результатов разных категорий персонала дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении.

Все эти направления должны быть подчине­ны единой общей цели - обеспечению эффективной работы организа­ции и ее развития. В этом смысле обучение, являясь отражением орга­низационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Место обучения в системе УП является центральным.

Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер воздействия на мотивацию: оплата труда, премии, льго­ты, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие дол­жности, программами развития персонала и др.

Ответственность за обучение

Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства, основанные на понимании того, что обучение может дать для организации, - это важнейшее условие успешной организации обуче­ния персонала. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, тем лучше будет понимать возможные выгоды, свя­занные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (пси­хологами, методистами) и руководителями разных уровней. При этом, если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направ­ление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и практическую организацию обуче­ния и реализацию программ обучения разных категорий персонала от­дельных подразделений и организации в целом.

Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полу­ченных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закре­пить в организации обученный персонал.

Определение потребности в обучении

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Потребность в обучении различных категорий персонала органи­зации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На по­требность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, ра­бочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Более полный учет различий в уровне подготовки участников обу­чения позволяет добиться снижения расходов организации и более ра­ционально использовать время работников, проходящих обучение. Обу­чающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовлен­ности к усвоению материала. Методы определения потребности работников организации в обучении

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, кото­рые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, Какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении мо­гут быть выявлены следующими методами:

" Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли ра­ботник ранее участие в программах обучения или повышения ква­лификации и др.);

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обна­ружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конк­ретного человека. К примеру, низкие оценки у работников опреде­ленной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников лена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной фор мы и содержания обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и пла­нов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необхо­дим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (со­держание, используемые методы), которое позволит работникам до­стичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблю­дения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индика­тором потребности в проведении соответствующего обучения.

5. Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в органи­зации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с на­рушениями техники безопасности, с неоправданно большими поте­рями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования за­явки на обучение тех или иных категорий персонала.

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей под­разделений.

7. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при-помощи опросов или анкетирования работников.

8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планиро­ванию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при пла­нировании карьеры работников организации специалисты кадро­вой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

9. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Выбор и подготовка поставщиков образовательных услуг.

В настоящее время Минобразования РФ и потребители создана документация по выбору поставщика образовательных услуг в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и ее сертификации.

Образовательная услуга - комплекс целенаправленно создаваемых предлагаемых возможностей для приобретения знаний и умений с целью удовлетворения образовательных потребностей. По своим целям и содержанию образовательные услуги подразделяются на профессиональные, ориентированные на потребности рынка труда и связанные с воспроизводством рабочей силы, социальные, ориентированные на потребности развития организации и социальных общностей и социально-культурные, ориентированные на потребности развития человека.

Для выполнения задач в области обучения могут быть привлечены менеджер по обучению или тренинг­ менеджер. Но также могут быть созданы специальные структуры:

Отдел по обучению персонала;

Учебный центр;

Корпоративный университет;

Организационная структура, которая определяется теми задачами, кото­рые ставит перед новым отделом директор по персоналу.

Отдел по обучению персонала

Чаще всего отделы по обучению не имеют в своем штате внутреннего тренера и занимаются выявлением потребностей в обучении и его администрированием, т. е. поиском и выбором внешних провайдеров, организацией тренингов.

Учебный центр

В учебном центре всегда работает штатный тренер, который отвечает за раз­работку и проведение обучения. Работа центра начинается с подготовки наибо­лее востребованных в компании программ. Это может быть проведение занятий столько что пришедшими на работу сотрудниками, тренингов по продажам и рабо­те с клиентами, мерчендайзингу и др.

Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких фор­мальных критериев, как возраст, образование или опыт работы, коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.

и "Введение в маркетинг" проводят специалисты финансовой службы и отдела маркетинга; специфике работы на высокотехнологичном оборудовании обучают специалисты технической службы. Наличие функциональных тренеров позволяет компании готовить высококлассных специалистов внутри компании в условиях растущего бизнеса, а сами функциональные тренеры получают доплату к заработ­ной плате.

Корпоративный университет является стратегическим проектом компании, его отличительными чертами являются: содействие в повышении стоимости компании; использование ресурсов бизнеса, объединенных знаний и опыта сотрудников; наличие такого направления, как управление знаниями и инновациями; наличие стратегических программ сотрудничества с вузами, бизнес-шко­лами;

масштабность: более широкий спектр программ и целевых аудиторий; участие в бизнес-проектах.

Преимущества внутренних тренеров

Внутренние специалисты по обучению хорошо знают свою компанию (ее бизнес, структуру, корпоративную культуру), они легко адаптируют и меняют про­граммы с учетом новых потребностей, их услуги обходятся компании относитель­но дешево. Это эффективное решение с точки зрения долгосрочной оптимизации затрат на обучение.

Недостатком внешних партнеров является то, что они могут также работать на конкурентные организации, да и сам выбор будущего бизнес-партнера не так прост: необходимо пройти этап привыкания друг к другу.

Выбор тренинговой компании и тренера

Условия тендера, т. е. мероприятий по выбору поставщика образовательных услуг, должны быть оп­ределены заранее. НR-менеджеру необходимо найти оптимальный способ выбора партнера по обучению: сейчас на кадровом рынке представлены десятки тренин­говых компаний, которые на первый взгляд предлагают одинаковый продукт, но качество и исполнение про грамм обучения значительно отличаются.

Прежде всего следует определить критерии отбора поставщика образовательных услуг компании, среди которых основными являются:

Перечень клиентов компании или тренера, их рекомендации;

Наличие собственной методологической базы;

Наличие лицензии на образовательную деятельность;

Количество штатных тренеров, их квалификация;

Наличие оборудованного учебного класса для проведения тренинга;

Наличие инструмента оценки эффективности обучения;

Коммерческие условия, политика скидок.

После того, как по итогам первичного отбора определены несколько компа­ний (рекомендуется не выбирать более пяти претендентов), необходимо познако­миться с тренерами. Не секрет, что именно личность ведущего программы в основ­ном определяет ее успех.

Если есть возможность, стоит попросить тренера провести модуль програм­мы в демонстрационном режиме. НR-менеджеру стоит обратить внимание на то как тренер:

Мотивирует участников на восприятие новой информации;

Управляет группой и поддерживает с ней диалог;

Излагает материал;

Использует вспомогательные материалы (насколько они гармонично дополняют то, что он говорит);

Использует действенные методы контроля усвоения материала.

Если по каким-либо причинам нет возможности понаблюдать за работой тренера, обратите внимание на особенности его поведения в ходе личной встречи:

Манера речи, ясность изложения мыслей;

Ораторские навыки: присутствие в речи риторических вопросов, построе­ние предложений, громкость и четкость речи;

Способы выражения эмоций, использование мимики, жестикуляции;

Наличие положительной энергетики;

Умение отстаивать свои идеи.

Определяющим для выбора конкретного профессионала является то, как его убеждения и взгляды согласуются с интересами организации.

Проведение комплекса подготовительных мероприятий

Подготовка и проведение обучения предполагает выполнение це­лого комплекса подготовительных мероприятий. Если учебу проводят внешние преподаватели:

* необходимо найти учреждение, которое будет проводить учебу;

* определить, где будет проходить учеба (вне организации или на ее территории);

* согласование программы обучения предлагаемой внешними препо­давателями с представителями организации.

Если организация проводит обучение своими силами: Подготовка и утверждение программ обучения; Определение состава преподавателей. Проведение, в случае необ­ходимости, их специальной подготовки или переподготовки. Подготовка и/или размножение необходимых материалов для слушателей.

Подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств.

Решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивай достаточный уровень их мотивации.

Обеспечение учебного процесса необходимыми расходными материалами (сырье, детали, комплектующие, канцтовары и др.). Независимо от того, проводит ли организация обучение силами посторонних преподавателей или своими силами, специалистам, занимающимся проблемами обучения, приходится решать следующие подготовительные задачи:

Формирование списков учебных групп;

Заблаговременное информирование слушателей о целях и содержа нии обучения;

Подготовка приказов, освобождающих слушателей на время учебы от основной работы.

Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с но­выми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения дол­жна быть способность руководителей находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Особенности обучения взрослых

Специфика обучения взрослых определяется структурой и со­держанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение взрослых, можно выделить следующие:

1. Дать обучающимся знания, необходимые для успешного решения

стоящих перед ними задач.

3. Обучение навыкам и умениям, необходимым для работы.

4. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствован» собственной работы.

5. Способствовать развитию у обучающихся установок, способствующих успешному достижению целей подразделения и организации, в целом.

Рассматривая проблему обучения взрослых необходимо учитывать, что речь идет о людях, которые уже получили образование и уже сформировались как личности.

Важной целью при проведении обучения взрослых людей -помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминиру­ющих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, ме­шающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.

Принципы, которые создают более благоприятные возмож­ности воздействия на установки обучающихся взрослых и повышают их готовность исполь­зовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы:

1. Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекци­онной подачи материала и максимально широкое использование ме­тодов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ кон­кретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).

Ориентация на практическое использование полученных знаний, тес­ная связь содержания занятий с каждодневной управленческой прак­тикой.

2. Командная работа.

3. Проектная работа как форма закрепления полученных знаний и развития навыков командной работы.

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

1. 1. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении» АНКЕТА1. Полное наименование подразделения:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Заинтересовано ли подразделение в обучении (повышении квалификации)своих работников? (отметить «+») ДА НЕТ 1. Каковы цели организации? 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей? 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач? 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач? 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникамвашего подразделения? Тема Категория работников, нуждающихся в обучении Руководители Работники ОП (укажите, кто именно) (укажите, кто именно)
2. 2. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении»4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Васнаправлениям (отметить «+»)Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.д.Получение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели быполучить?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Информация о лице, заполнившем анкетуФ.И.О. __________________________________________________________Должность __________________________________________________Личная подпись ___________________________________________________ БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!