Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.
Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus » на базе IBM.
Очень непростое дело - дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т. е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50- 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника. Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов. Важно иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. В качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов мы рекомендуем ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда ТМ, КМК или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т. п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.
7.4. Делегирование полномочий
Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.
По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе . Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры . Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат , главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководиЛюбое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости , культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет ; недоверие к исполнению поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.
Контрольные вопросы:
2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.
3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.
4. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.
5. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.
6. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?
8. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.
9. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста)?
5. Какой удельный вес фонда оплаты труда в выручке может быть предельным?
6. Какие показатели социальной эффективности производства вам известны?
7. Каким должен быть уровень средней заработной платы и темпы ее роста?
9. Каковы значения уровня трудовой дисциплины и текучести персонала?
Предметы труда - это все то, на что направлен труд и что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.
Производительность труда - 1) количество продукции в натуральном или денежном выражении, произведенное одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); 2) отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.
Производственная операция - часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.
Рабочее место - первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.
Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага.
Рабочая сила - способность человека к труду, т. е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую и денежную стоимость (цену).
Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.
Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и осуществлению различных ее видов.
Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.
Режим труда и отдыха - установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.
Рынок рабочей силы - социально-экономические отношения
занятых и незанятых работников, т. е. все экономически активное
население страны.
Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).
Социальная эффективность - требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и повышение качества жизни.
Средства защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.
Стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т. е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.
Технология производства - способы воздействия на предметы труда, требования к производственным работникам, порядок и режимы использования средств труда при изготовлении продукции или оказании услуг.
Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают следующие разновидности труда: интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.
Трудовая деятельность - жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации.
Трудовое движение - однократное перемещение рабочего органа человека (руки, ноги, корпуса и т. д.).
Трудовое действие - логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.
Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.
Трудовой процесс - совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.
Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин - от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.
Трудоемкость - затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.
Управление производительностью труда - важнейшая функция координации общественного труда, измеряемая показателями производительности, выработки, трудоемкости, темпов роста, использования рабочего времени и численности персонала.
Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.
Фотография производственного процесса - одновременное изучение рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы.
Фотография рабочего времени (дня) - вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.
Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения отдельных повторяющихся элементов операции.
Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.
Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.
Человеческие ресурсы - главный вид стратегических ресурсов и производительной силы любой общественно-экономической формации.
Человеческий капитал - совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.
Экономическая эффективность - показатель отношения экономии (прибыли) к затратам на ее создании
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аширов персоналом: учеб. пособие / . - М.: ТК Велби, Проспект, 20с.
2. Базаров персоналом: учеб. пособие / . - 6-е изд. - М. : Академия, 20с.
3. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. - М.: Омега-Л, 20с.
4. Бухалков персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.
5. Бычин и нормирование труда: учебник / [и др.]; под ред. . - М.: Экзамен, 2003. – 350 с.
6. Волгин труда: учебник / , . - М.: Экзамен, 20с.
7. Гаврилова труда персонала: учеб. пособие / . - М.: МЭСИ, 20с.
8. Гастев установки: учеб. пособие / М.: Экономика, 19с.
9. Генкин, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Норма, 20с.
10. Генкин и социология труда: учеб. пособие / . - М.: Норма, 20с.
11. Горбачев -менеджмент. Время руководителя 24+2. / . - М.: ДМК-пресс, 20с.
12. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 20с.
13. Дятлов персоналом: учебник / [и др.] - М.: Академия, 2000. – 320 с.
14. Егоршин труда персонала: учебник / , . - М.: Инфра-М, 20с.
15. Егоршин персоналом: учебник / . - Н. Новгород: НИМБ, 20с.
16. Калинин -менеджмент: практикум по управлению временем / . - М.: Речь, 20с.
17. Каменецкий / , . - М.: Экономика, 20с.
18. Кибанов управления персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА, 2006. – 304 с.
19. Кибанов персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / [и др.] - М.: ИНФРА-М, 20с.
20. Кибанов персоналом. Регламентация труда / , -Заде, . – М.: Экзамен, 20с.
21. Кротова персоналом: учебник / , . - М.: Финансы и статистика, 20с.
22. Леженкина организация труда персонала: учеб. пособие / . – М.: Маркет ДС, 20с.
23. Лукашевич. Теория и практика: учебник / . - М.: Ника-Центр, 20с.
24. Мазин труда: учеб. пособие / . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
25. Макаренков персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: Акад. проект, 20с.
26. Макарова персоналом: учебник / . - М.: Юриспруденция, 20с.
27. P. Управление персоналом: учебник / , . - СПб.: Нева, 20с.
28. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / под ред. . - М.: Вузовский учебник, 20с.
29. Остапенко и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / . - М.: ИНФРА-М, 20с.
30. Пашуто, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практ. пособие / . - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 20с.
31. Петров труда: практ. пособие / . - М.: Альфа-Пресс, 20с.
32. Руководство персоналом: учебник / . - М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.
33. Резник менеджмент: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.
34. Резник личной карьерой: учеб. пособие для вузов / [и др.]; под ред. . - М.: Логос, 2005. – 151 с.
35. Рофе A. M. Труд: теория, экономика, организация: учебник / . - М.: МиК, 20с.
36. Сербиновский персоналом: учебник / . - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. – 464 с.
37. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с.
38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / под ред. , . - М.: Экзамен, 20с.
39. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.
40. Управление персоналом: учебник / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.
41. Федорова персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: КноРус, 20с.
42. Федосеева персоналом организации: учеб. пособие / , . - М.: Экзамен, 20с.
43. Черняк и проектирование рабочих мест: учеб.-метод. комплекс / . - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 107 с.
44. Шлендер труда: учеб. пособие / . - М.: Вузовский учебник, 20с.
45. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учеб. пособие / , . - Старый Оскол: ТНТ, 20с.
46. Экономика труда (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. , . - М.: Экзамен, 2006. – 736 с.
47. Экономика труда: учеб. пособие / . - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2009. – 272 с.
48. Экономика труда: учебник / под ред. , . - М.: Экономика, 2009. – 559 с.
|
Введение…………………………………………………………….. | |
|
Глава 1. Научная организация труда………………………………. 1.1.Понятие организации труда …………………………………… 1.2.Элементы организации труда………………………………….. 1.3. Задачи и функции научной организации труда……………... 1.4. Принципы научной организации труда…………………….... | |
|
Глава 2. Целевое планирование……………………………………. 2.1. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей ……………………………………………………………….. 2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов………………………………………………………………. 2.3. Жизненные цели и планы человека………………………….. Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Глава 3.Организация рабочих мест……………………………….. 3.1. Понятие и классификация рабочих мест…………………….. 3.2. Оснащение рабочих мест …………………………………….. 3.3. Планировка рабочих мест…………………………………….. 3.4. Типовой проект рабочего места ……………………………… 3.5. Аттестация и рационализация рабочего места………………. Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Глава 4. Организация трудового процесса……………………….. 4.1.Понятие, характерные свойства труда и его виды…………… 4.3. Производственный процесс, классификация трудовых и технологических процессов……………………………………….. 4.4. Классификация производственных операций и трудовых движений…………………………………………………………… 4.5. Методы изучения трудовых процессов……………………. Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Глава 5. Нормирование труда……………………………………… 5.1. Потребность и резервы нормирования труда………………… 5.2. Структура рабочего времени………………………………….. 5.3. Понятие и виды нормативов труда, факторы, определяющие норму труда………………………………………………………….. 5.4. Методы нормирования труда…………………………………. Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Глава 6. Условия труда и отдыха………………………………….. 6.2. Санитарно-гигиенические условия труда…………………….. 6.3. Психофизиологические условия труда и социально-психологические условия труда………………………………… 6.4. Эстетические условия труда ………………………………… 6.5. Режимы труда и отдыха……………………………………… Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Глава 7.Самоменеджмент руководителя (специалиста)………….. 7.1. Понятие умственного труда, его виды и особенности………. 7.2. Технология самоменджмента руководителя (специалиста)… 7.3. Инструменты личной работы руководителя (специалиста)…. 7.4. Делегирование полномочий…………………………………… Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Глава 8. Оценка эффективности труда персонала ………………. 8.1. Понятие эффективности труда, концепции эффективности труда………………………………………………………………… 8.2. Экономическая эффективность труда……………………….. 8.3. Социальная эффективность труда…………………………… Контрольные вопросы………………………………………………. | |
|
Заключение………………………………………………………….. | |
|
Глоссарий | |
|
Список использованных источников………………………………. | |
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Учебное пособие
__________________________________________________________
Забайкальский государственный университет, Чита,
Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:
II - требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характеризует количество работников, необходимое в конкретный период времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качественного решения задач управления;
П - продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчетную продолжительность рабочего дня, необходимую для эффективного решения задач управления;
/ - интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;
Тттот _ поте р И рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов меньше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;
7 Т1ер - перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше фактической численности РСС. В эти периоды своевременное и качественное решение задач не может быть обеспечено имеющимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;
Л - уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в общей трудоемкости управления. Является одним из обобщающих показателей, определяющим эффективность использования времени работы аппарата, управления, структурного подразделения и отдельного работника;
К р - коэффициент равномерности загрузки, доли. Характеризует степень приближения к идеальной загрузке, равной единице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.
Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей 7™", 7" ер, Я являются минимальными, а к р - максимальным.
В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:
1. Единая информационная база. Исходные данные для расчета содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) должностных инструкций персонала. Используются единые классификаторы процессов управления и нормативы управленческого труда.
2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руководителей, специалистов, служащих).
3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накоплении всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управления.
4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач.
Исследованием установлено, что большинство задач в аппарате решается «в последний день» по срокам их позднего окончания, ввиду чего многие из них попадают на критический путь. Это позволяет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.
5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.
Задача «Расчет загрузки персонала» не оптимизационная, относится к классу задач автоматизированной обработки данных и реализована на ЭВМ. Распределение затрат управленческого труда осуществляется по поздним окончаниям функциональных обязанностей, принятым в теории сетевого планирования. Сглаживание интенсивностей загрузки («пиков») машинной программой не предусматривается.
Алгоритм распределения затрат труда
Исходным документом для рабочего места является карта функциональных обязанностей (табл. 8.1). Алгоритм распределения затрат труда по конкретным дням осуществляется по поздним окончаниям ФО с учетом резервирования одного рабочего дня. Распределение идет последовательно, начиная с первой и кончая последней функциональной обязанностью в табл. 8.1.
1. По календарному сроку окончания функциональных обязанностей и календарю года определяется дата позднего окончания обязанности с учетом резерва в 1 день:
где £=1,2,..., I - индекс функциональной обязанности.
Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повышения своевременности и надежности принимаемых решений, исключения возможных «срывов» в управлении. Если дата позднего окончания попадает на выходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего
2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обя-
где символ, показывающий, что берется только целая часть:
пример = 2. Определяется путем отсчета влево по временнбй оси целого числа дней, равного продолжительности выполнения функциональной обязанности. Если эта величина дробная, то она округляется до ближайшего натурального целого числа. Если дата позднего начала попадает на выходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего дня. Исключение составляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.
3. Из графы 4 табл. 8.1 выбирается численное значение трудоемкости выполнения функциональной обязанности на единицу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения по следующему алгоритму:
а) если с! к t tk = Г к (чел.-ч),
где /=1,2,..., М- индекс периода времени. При расчете загрузки по дням года он совпадает с календарными рабочими днями;
б) если й к > 1, то трудозатраты распределяются пропорционально количеству рабочих дней между датами позднего начала и окончания по формуле:
Если продолжительность выполнения функциональной обязанности ё к - дробная величина, то в дату позднего начала заносится дробная часть, приходящаяся на целый рабочий день: например, 1 к = 16чел.-ч; 1,95дня; ^ = 16/1,95 = 8,2чел.-ч. Вдень позднего начала приходится 0,95-8,2 = 7,8 чел.-ч. Численные значения затрат управленческого труда, попадающие на каждый рабочий день, запоминаются ЭВМ.
4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени:
и (чел.-ч),
где I, - количество функциональных обязанностей в /-м периоде времени.
| Таблица 8.1 Фрагмент карты функциональных обязанностей 318-8180 999 25 главного инженера завода
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
При расчете загрузки по неделям и месяцам года производится дополнительное суммирование трудозатрат по индексам календарной недели и месяца.
5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления путем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени:
^ щ = £/,(чел.-ч). /=|
| А = |
6. Проверяется точность вычислений по формуле:
^общ _ у общ
1, при этом потери рабочего времени и перегрузки будут минимальными. Трудоемкость расчета показателей равномерности загрузки одного РСС (в зависимости от количества функциональных обязанностей) составляет при ручном счете от 2 до 8 чел.-ч, а при расчете на компьютере - около 1,0 чел.-ч.
Сводные результаты расчета равномерности загрузки гл. инженера завода приведены в табл. 8.2.
| Таблица 8.2 Расчет показателей равномерности загрузки 318-8180 999 25 Главного инженера завода
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Электронная версия книги подготовлена для открытой библиотеки учебников 1ЫИ Окончание табл. 8.2 |
Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Равномерный образ жизни, четкость в работе, стремление избегать перегрузок и излишних стрессов свойственны любому нормальному человеку.
В теории производственных процессов также одним из принципов их рационального построения является равномерность. Коэффициент равномерности выпуска продукции Крв рассчитывается по формуле
Крв=1-ΣВн/ΣВп,
где ΣВн – величина недовыполнения плана по объему выпуска продукции в абсолютных единицах (натуральных, трудовых, стоимостных) в отдельные периоды времени (дни, часы); ΣВп – плановый объем выпуска продукции за анализируемый период в соответствующих единицах.
Коэффициент равномерности выпуска продукции или коэффициент равномерности работы может быть определен также по формуле
Крв=Вд/Вс,
где Вд – фактический объем произведенной продукции (работы) в единицу времени (час, сутки, смену, декаду и т.д.); Вс – средний объем производимой продукции (работы) за данную единицу времени по плану (среднечасовой, среднесуточный, среднедекадный и т.д.).
Эта величина всегда меньше единицы, единица характеризует идеальную равномерность производства. Поскольку измерение управленческой продукции весьма сложная и до конца нерешенная задача на сегодняшний день, то использование коэффициента равномерности выпуска продукции в этой области затруднено. Вместе с тем целый ряд показателей использования трудовых ресурсов методом аналогий был перенесен из производственных процессов в управленческие. К ним следует отнести: локальные показатели использования рабочего времени, потерь рабочего времени, использования квалификации руководителей, специалистов и служащих, коэффициенты трудоемкости и оперативности, интегральные показатели уровня организации управленческого труда, эффективной производительности и др. Использование этих показателей осложняется тем, что не было создано надежной информационной базы для их расчета и доказательной методики формирования интегрального показателя, влияющего на конечные результаты производства.
Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.
Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых, неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: в о-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в -третьих, неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.
Основная цель расчета равномерности загрузки заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления : U – требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характеризует количество работников необходимое в определенный период времени для своевременного и качественного решения задач управления; П – продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчетную продолжительность рабочего дня, необходимую для эффективного расчета задач управления; J – интенсивность загрузки персонала, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для выполнения задач управления; Тпот – потери рабочего времени, чел.-час. Определяет размеры непроизводительных затрат времени в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов меньше фактического количества; Тпер – перегрузки персонала, чел.-час. Определяет размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше фактического количества; R – уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок управленческого персонала в общей трудоемкости управления; K р – коэффициент равномерности загрузки, доли. Характеризует степень приближения к идеальной загрузке, приближенной к единице, когда потери времени и перегрузки управленческого персонала равны нулю.
Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот., Тпер., и R являются минимальными, а Кр – максимальным.
Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения развития и эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности труда персонала.
Сторонники первого подхода считают, что персонал определяется объемом продукта совокупного общественного труда работника, поэтому отражает конечные результаты производства .
В качестве примера принимаются численные значения конечных результатов производства за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль; затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); объем товарной и реализованной продукции (выручка); доход организации; качество продукции (процент продукции, предъявления); дивиденды на 1 акцию, срок окупаемости и т.д. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала.
Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:
· средства труда (структура основных производственных фондов, автоматизация производства, коэффициент сменности оборудования, фондоотдача основных производственных фондов);
· предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);
· технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).
Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.
Сторонники второго подхода к оценке труда персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности .
В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются:
Производительность труда (выработка на 1 работника);
Темпы роста производительности труда и заработной платы;
Удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;
Общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки;
Потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные);
Качество труда рабочих (процент брака);
Механовооруженность труда;
Фондовооруженность труда;
Трудоемкость продукции;
Коэффициенты сложности работ и труда;
Уровень производственного травматизма;
Общая численность персонала.
Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.
Сторонники третьего подхода считают, что развитие персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом .
В качестве критериальных показателей оценки труда персонала предлагаются такие показатели:
Текучесть персонала;
Уровень квалификации персонала;
Уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
Профессионально-квалификационная структура;
Соотношение рабочих и служащих;
Использование фонда рабочего времени;
Социальная структура персонала;
Удельный вес расхитителей собственности;
Равномерность загрузки персонала;
Надежность работы персонала; затраты на 1 работника;
Затраты на управление;
Уровень накладных расходов;
Выполнение плана социального развития;
Социально-психологический климат в коллективе;
Качество работы персонала.
Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.
Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оценке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.
В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки результатов труда.
Предположительно, экономичная и надежная paбота персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.
В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.
Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности работы персонала.
Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономических показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции.
Прибыль предприятия является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предприятий. Однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя определить более эффективное предприятие. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции. С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.
Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.
Затраты на управление в виде абсолютной неличины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины и виде удельного веса и стоимости продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управлении по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.
Показатель качества груда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.
Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.
Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей развития персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала. уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.
Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.
Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.
Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.
Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.
Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.
Для расчета эффективности работы организации используют балльную оценку эффективности работы, по данной методике эффективность рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации изложены Румянцевой З.П. и заключаются в следующем :
1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.
3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.
4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).
Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.
Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;
· выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;
· определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);
· обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;
· проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.
Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций но составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.
Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. Зарубежные компании используют критерии оценки, которые приведены в табл. 1.
Таблица 1 - Количественные и качественные критерии оценки развития персонала
Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).
В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель организации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.
Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответствующих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стратегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.
Как бы далеко ни зашел научно-технический прогресс, даже в самой высокотехнологичной компании результативность зависит не от техники и оборудования, а от квалифицированных специалистов. Уровень загрузки и производительности персонала определяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому HR-реинжиниринг, состоящий в оптимизации и перераспределении времени и работ, имеет большое значение. id="more-8465">
Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.
В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям.
При неблагоприятных прогнозах деятельности предприятия.
При интенсивном росте организации. Например, в момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый, более высокий уровень развития.
Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства предприятия по поводу изменений в нем.
Так, часто бывает, что менеджмент ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой организации либо внешние консультанты), единственную задачу. Она состоит в том, чтобы решить проблемы, мешающие максимизации прибыли. Соответственно, для этого необходимо выстроить такую структуру функционирования, которая будет приносить как можно больше дохода.
При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления.
Порой топ-менеджер считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорогой для компании и не окупит себя. Иногда описанная модель преобразований просто не удовлетворяет его представлению о функционировании фирмы, и он отказывается от нее.
Бизнес-инженер и руководитель
Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем – показатели эффективности снижаются.
Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса с топ-менеджером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.
Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов.
Если же выяснится, что эффективность снижается за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки.
При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации. Вероятно, придется создать подразделения, занимающиеся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.
Второй вариант более актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода. Когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний и повсеместно снижается производительность труда.
Дайте мне точку опоры
Основная цель реинжиниринга – существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной производительности каждой части предприятия, будь то человек или оборудование.
Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.
Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени, а оборудование – в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.
загрузить работника на все 8 часов рабочего времени можно с помощью реинжиниринга. Так вы получите максимальную отдачу
Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.
Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.
Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.
Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс, в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов – в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.
При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.
Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.
Ошибки в проектировании
Неправильное распределение нагрузки может быть получено в результате:
- ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании;
- внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель);
- накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.
Первый случай характерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций набираемого персонала. Зачастую такие предприятия организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и управлению.
При расширении фирмы руководители начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно задачи нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство.
Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:
- будет выполнять задания в сжатые сроки, но не будет посвящать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале могло быть занято дополнительной работой, помогающей повысить общую производительность;
- научится делать все задания очень быстро и будет предоставлять все результаты работы заранее, чем вызовет дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он будет получать все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая;
- просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством, и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.
В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, определять под них функции каждого работника, расписывать инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.
На начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов. Поэтому все это приходится делать уже после того, как процессы в организации сложились в автоматическом режиме.
в большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях
Внешние факторы
Второй случай – неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов – может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.
В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании.
Качество потока оценивается по таким критериям, как плотность, интенсивность потока, однородность потока.
Если поток изменяется хотя бы по одному из критериев, то бизнес-процесс, написанный под этот поток, необходимо изменять. В ином случае происходят сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.
Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, определена периодичность доставки ингредиентов и т. п.
Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз. Например, из-за закрытия 100-этажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников.
- увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей;
- перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.
Так, официанты, кроме своей основной функции – принятие заказов у клиента, получают еще и функции промоутеров. А это отдельный бизнес-процесс.
Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.
Цепочка сбоев
В третьем случае неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке. Это требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры предприятия.
Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий как от бизнес-консультантов, так и от руководства фирмы.
Зачастую данная ситуация вытекает из первых двух. По сути – это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции топ-менеджмента на сигналы о появлении проблем.
Также это может являться результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования организации.
Со временем такой подход может просто убить предприятие.
наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования компании, но со временем такой подход может просто убить предприятие
Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.
Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует умереть из-за того, что его просто обгонят конкуренты.
Почему сегодня?
Современный кризис намного серьезнее прежних и, скорее всего, приведет к глобальному изменению тренда. Рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями увеличится.
В таких условиях выживут только сильнейшие корпорации, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.
Совсем недавно компании могли позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль благодаря растущему тренду в экономике. Но сегодня прежние методы работы могут привести к банкротству.
Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей организации по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.
сейчас самое время провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании
При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий, а четко прописать все функции под выстроенные бизнес-процессы.
У каждого сотрудника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она разрабатывается с учетом подсчета времени, уходящего на выполнения той или иной функции, и времени для отдыха, который необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.
Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.
Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников, разговоров с ними, письменных опросов должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.
1 -1
